Α. Καλλιτσάντσης:Αττική Οδός & Γέφυρα οι μόνες παραχωρήσεις που δεν κατέφυγαν σε επαναδιαπραγμάτευση

Η ομιλία του Διευθύνοντος Συμβούλου, κ. Αναστάσιου Καλλιτσάντση κατά την Τακτική Γενική Συνέλευση των Μετόχων της ΕΛΛΑΚΤΩΡ, της 11ης Ιουλίου 2019

«Αγαπητοί μέτοχοι, κυρίες και κύριοι,

Όπως φάνηκε από την τελευταία διαφάνεια που παρουσίασε ο κ. Χρηστέας, αλλά και από τα όσα είπε νωρίτερα ο κ. Προβόπουλος, είναι σαφές ότι όλες οι δραστηριότητες του Ομίλου παρουσιάζουν σταθερά ανοδική πορεία, ενώ στην Κατασκευή μετά τα πρώτα μέτρα εξυγίανσης, είναι εμφανής η τάση σταθεροποίησης.

Θα ήθελα λοιπόν να ξεκινήσω με την Κατασκευή, δηλαδή την ΑΚΤΩΡ.

Η κατασκευαστική δραστηριότητα έχει υποστεί πολύ εντονότερα τις συνέπειες του προσωποκεντρικού και παρωχημένου τρόπου διοίκησης του παρελθόντος.

Όμως η κατασκευή δεν παύει να είναι μία βασική δραστηριότητα της ΕΛΛΑΚΤΩΡ.

Από τον πρώτο μήνα της νέας Διοίκησης ξεκίνησε μία σε βάθος ανάλυση σε όλες τις θυγατρικές, σε όλες τις χώρες, έργο προς έργο.

Ακόμα υπάρχουν, ωστόσο, κάποια έργα που εμφανίζουν αρνητικές εκπλήξεις.

Εν τούτοις, η αναγνώριση των ζημιών στο εννεάμηνο του 2018 κάλυψε τα μεγαλύτερα έργα και τις μεγαλύτερες θυγατρικές.

Παράλληλα, προχωρήσαμε σε δύο μέτωπα:

Πρώτο: Αποκατάσταση της εμπιστοσύνης των πελατών και

Δεύτερο: Αποκατάσταση της στενής και παραγωγικής συνεργασίας με όλα τα στελέχη

Στην ΑΚΤΩΡ συντελείται μία κοσμογονία κι αυτό το ενστερνίζονται όλοι οι άνθρωποί μας που θέλουν να βλέπουν στην ΑΚΤΩΡ της επόμενης ημέρας, μία σύγχρονη, ισχυρή, αξιόπιστη κατασκευαστική δύναμη που θα μας κάνει όλους περήφανους να δουλεύουμε για αυτή.

Παράλληλα, ήρθαμε κοντά στους πελάτες μας, Έλληνες και ξένους, για να καταλάβουμε καλύτερα τις ανάγκες τους και να αποκαταστήσουμε την εμπιστοσύνη τους στην ΑΚΤΩΡ που είχε αρχίσει να κλονίζεται.

Ξεκίνησε λοιπόν να χτίζεται μία συχνή και στενή επικοινωνία με τις αναθέτουσες αρχές – κυρίως στο εξωτερικό – αλλά και με τα στελέχη μας, ώστε να ανταποκρινόμαστε καλύτερα στις ανάγκες τους, και να διασφαλίζουμε αποτελεσματικά τα συμφέροντα του Ομίλου.

Και στους δύο αυτούς στόχους έχουμε προχωρήσει πολύ.

Δεν θα ισχυριζόμουν ότι δεν έχουμε ακόμα δρόμο να διανύσουμε, αλλά σίγουρα έχει αλλάξει η εικόνα δραστικά.

Ήδη στην αγορά της Ρουμανίας, όπου η εταιρεία είχε βρεθεί σε πολύ δυσχερή θέση επειδή κάποια έργα είχαν αφεθεί στην τύχη τους, η εικόνα μεταβλήθηκε και αναλαμβάνουμε νέα έργα αρκετών εκατοντάδων εκατομμυρίων ευρώ. 

Δεν είναι τυχαίο το ότι όταν αναλάβαμε πέρυσι τον Αύγουστο, κανείς στη Ρουμανία δεν πίστευε πως θα ολοκληρώσουμε ένα οδικό έργο στο Βουκουρέστι μέχρι τον Δεκέμβριο, καθώς το έργο ήταν ήδη πολύ καθυστερημένο. Ούτε είναι τυχαίο πως όταν τελικά το παραδώσαμε τον Δεκέμβριο τηρώντας τις δεσμεύσεις μας, η στάση άλλαξε ριζικά.

Ούτε είναι τυχαίο πως από τότε μέχρι σήμερα, μέσα σε έξι μήνες η ΑΚΤΩΡ αναλαμβάνει δύο νέα έργα στη Ρουμανία συνολικού προϋπολογισμού άνω των 800 εκατ. ευρώ. 

Ο τρίτος στόχος όμως – όσο μεγάλοι και δύσκολοι κι αν είναι οι προηγούμενοι δύο – είναι στην πραγματικότητα ο πιο απαιτητικός. Η πλήρης αναδιάταξη σε έναν οργανισμό του μεγέθους της ΑΚΤΩΡ και έπειτα από δεκαετίες όπου αυτές οι παθογένειες είχαν καταστεί θεσμός, δεν γίνεται σε μία νύχτα.

Αυτό που κατορθώσαμε να κάνουμε μετά από ατελείωτες μέρες και νύχτες στην ΑΚΤΩΡ είναι να μπει μία κατ’ αρχήν τάξη. Έχουμε ακόμα πολύ δρόμο μπροστά μας και ας μη ξεχνάμε πως καλούμαστε να θεραπεύσουμε όλα αυτά τα θέματα ενόσω η εταιρεία λειτουργεί κι ανταγωνίζεται κάτω από εξαιρετικά δυσμενείς συνθήκες για τον Κλάδο.

Δυστυχώς, η αναδιοργάνωση που έπρεπε να γίνει στην περίοδο των παχέων αγελάδων, γίνεται τώρα, σε μία περίοδο κρίσης για την αγορά των κατασκευών και με συνθήκες μεγάλης οικονομικής πίεσης. Κι όμως, αν δεν γινόταν ούτε τώρα, το αποτέλεσμα θα ήταν καταστροφικό.

Δεν θα πρέπει να περιμένουμε θαύματα στην Κατασκευή. Έχουμε ακόμα πολύ δουλειά να κάνουμε για να χτίσουμε την ΑΚΤΩΡ του 21ου αιώνα.

Τα έργα έχουν περιοριστεί, ιδιαίτερα του Προγράμματος Δημοσίων Επενδύσεων, ο ανταγωνισμός είναι ασφυκτικός κι άνισος και όλα τα μεγάλα έργα καθυστερούν.

Ελπίζουμε ότι αυτό θα αλλάξει άμεσα.

Σήμερα όμως οι συνθήκες είναι αυτές.

Είμαστε πολύ προσεχτικοί στις επιλογές μας, καθώς όπως έχουμε πει, η αναπλήρωση του ανεκτέλεστου με οποιοδήποτε κόστος, δεν είναι πλέον για εμάς αποδεκτή πρακτική.

Όχι βιαστικές κινήσεις, πάντα λελογισμένο ρίσκο, όχι επανάπαυση σε πρόσκαιρα θετικά αποτελέσματα.

Προορισμός είναι η κερδοφορία και το αγώνισμα είναι μαραθώνιος μετ’ εμποδίων, όχι σπριντ.

Αντίθετα όμως με την Κατασκευή, όπου όπως είπα, προτιμούμε να βαδίζουμε με προσεκτικά και σταθερά βήματα, έχουμε ανεβάσει ταχύτητα σε όλες τις άλλες δραστηριότητές μας.

Παραχωρήσεις, Περιβάλλον και Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας παρουσιάζουν σταθερά θετική πορεία, αυξάνοντας συνεχώς τα μεγέθη τους και θωρακίζοντας τις ηγετικές θέσεις που διαθέτει ο Όμιλος στους τομείς αυτούς στην Ελλάδα.

Στις Παραχωρήσεις, η ενίσχυση της συμμετοχής κατά 6,5% στην ΑΤΤΙΚΗ ΟΔΟ είναι απόλυτα ευθυγραμμισμένη με τη νέα στρατηγική της ΕΛΛΑΚΤΩΡ που προβλέπει τη διατήρηση της ηγετικής της θέσης στον τομέα των παραχωρήσεων.

Παράλληλα, όπως απέδειξε και η επιτυχημένη διεκδίκηση εκ μέρους της ΑΚΤΩΡ ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΕΙΣ της Μαρίνας Αλίμου, εξετάζουμε προσεκτικά όλες τις ευκαιρίες που εμφανίζονται στον κλάδο των Παραχωρήσεων, χωρίς να περιοριζόμαστε σε έργα αυτοκινητοδρόμων, αλλά εστιάζοντας σε έργα παραχώρησης που επιτρέπουν την αξιοποίηση της τεχνογνωσίας μας και των συγκριτικών μας πλεονεκτημάτων από άλλες δραστηριότητες του Ομίλου, όπως η Ανάπτυξη Ακινήτων.

Η μαρίνα του Αλίμου πέραν της εξαιρετικά στρατηγικής της θέσης και του γεγονότος ότι είναι η μεγαλύτερη μαρίνα των Βαλκανίων με 1.100 θέσεις ελλιμενισμού, προσφέρει στο πλαίσιο της παραχώρησης επίσης τη δυνατότητα αξιοποίησης από τον επενδυτή της χερσαίας ζώνης συνολικής επιφάνειας 210.000 τ.μ. με μεγάλη γκάμα επιτρεπόμενων χρήσεων, γεγονός που επιτρέπει την υλοποίηση μιας ολοκληρωμένης τουριστικής επένδυσης στο ταχέως αναπτυσσόμενο παράκτιο μέτωπο της πρωτεύουσας.

Στο πλαίσιο αυτό, η εταιρεία έχει στόχο να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητες ανάπτυξης που δίδονται από το σχετικό Προεδρικό Διάταγμα, με χρήσεις τουρισμού, πολιτισμού και αναψυχής, γραφειακούς και εμπορικούς χώρους, χώρους ναυταθλητισμού και εστίασης, στις πέντε ζώνες χρήσεων και λειτουργιών αυτής με τη μέγιστη επιτρεπόμενη εκμετάλλευση των 18.520 τ.μ., υλοποιώντας συνολικές επενδύσεις της τάξης των 50 εκατ. ευρώ.

Σε κάθε περίπτωση και με αφορμή τα όσα συνέβησαν το τελευταίο διάστημα με την Αττική Οδό, δεν πρέπει να ξεχνάμε πως οι παραχωρήσεις είναι ένας τομέας όπου η αξιοπιστία μίας χώρας στα μάτια των επενδυτών, αξιολογείται κατά προτεραιότητα.

Θα πρέπει ίσως να θυμηθούμε ορισμένα δεδομένα:

Πρώτον, η Αττική Οδός και η Γέφυρα του Ρίου – Αντιρρίου είναι οι μόνες παραχωρήσεις που δεν κατέφυγαν στο Ελληνικό Δημόσιο για επαναδιαπραγμάτευση της σύμβασης και σχετικές έκτακτες ενισχύσεις, όπως έκαναν άλλοι αυτοκινητόδρομοι, κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης που έπληξε τη χώρα, παρόλο που οι διελεύσεις από 307.300 κατά μέσο όρο την ημέρα το 2009, καταποντίστηκαν σε 196.960 το 2014 κι έκτοτε δεν έχουν ακόμη επανέλθει στα προ κρίσης επίπεδα.

Δεύτερον, η Αττική Οδός, σεβόμενη την οικονομική κατάσταση της χώρας και των πολιτών, δεν προχώρησε σε καμία αύξηση επί 13 χρόνια (εξαιρουμένης της αύξησης από €2,70 σε €2,80 το 2010 λόγω ΦΠΑ), τη στιγμή που στο διάστημα της δεκαετούς οικονομικής κρίσης, άλλα έργα παραχώρησης προχώρησαν σε σημαντικές αυξήσεις που σε ορισμένες περιπτώσεις έφταναν για τα Ι.Χ. ακόμα και αύξηση €1,55 ανά διέλευση. 

Τρίτον, το κόστος υλοποίησης της Αττικής Οδού ανήλθε σε €1,316 δισ. εκ των οποίων το 67,35%, δηλαδή €886,3 εκατ., καλύφθηκαν από την Παραχωρησιούχο εταιρεία «Αττική Οδός Α.Ε.» με ίδια κεφάλαια και δάνεια που ακόμα αποπληρώνει. Η πρώτη χρονιά όμως που μπόρεσε να υλοποιηθεί διανομή προς τους μετόχους της «Αττική Οδός Α.Ε.», για τα κεφάλαια που επένδυσαν από το 2000,  ήταν το 2013, δηλαδή 13 έτη μετά την επένδυση τους στο έργο «Αττική Οδός». Μέχρι το τέλος του 2018 η απόδοση των μετόχων ανήλθε σε 6,23% η οποία υπολείπεται σημαντικά του συμβατικά ανώτατου προβλεπόμενου ορίου του 13,1%. Ως εκ τούτου, δεν έχει επιτευχθεί η συμβατικά ορισθείσα απόδοση επί της επένδυσης και οποιαδήποτε συζήτηση για πρόωρη επιστροφή του δρόμου στο Ελληνικό Δημόσιο είναι εκτός τόπου και χρόνου.

Τέταρτον, ακόμα κι αν αναπροσαρμόζονται σταδιακά τα διόδια στο ανώτατο επιτρεπτό όριο τα επόμενα χρόνια, και πάλι η τελική απόδοση εκτιμάται πως δεν θα ξεπεράσει το 10% μέχρι το τέλος της παραχώρησης, τη στιγμή που η συμφωνηθείσα απόδοση επί του Έργου, σύμφωνα με το αποτέλεσμα του διαγωνισμού, ανέρχεται σε 13,1%.

Πέμπτον, ως προς τα έξοδα λειτουργίας, θα ήθελα να τονίσω ότι οι δαπάνες της «Αττική Οδός Α.Ε.» ελέγχονται εξονυχιστικά και συνεχώς από την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων, από τις αρμόδιες Υπηρεσίες του Υπουργείου Οικονομικών, από την PricewaterhouseCoopers Α.Ε., από την Ernest & Young Α.Ε. και από τους εκάστοτε βεβαίως Συμβούλους του Ελληνικού Δημοσίου και από την αρμόδια Εποπτεύουσα Υπηρεσία του Υπουργείου Υποδομών και Μεταφορών.

Έκτον και τελευταίο, ως προς την από 27 Ιουνίου 2019 Πράξη Νομοθετικού Περιεχομένου με την οποία ανεστάλη κάθε αύξηση των διοδίων τελών στο πλαίσιο της Σύμβασης Παραχώρησης του αυτοκινητοδρόμου της Αττικής Οδού:

Πρόκειται για τροποποίηση του περιεχομένου της εν λόγω Σύμβασης, χωρίς συναίνεση του Παραχωρησιούχου.

Η τροποποίηση αυτή παραβιάζει τόσο το Σύνταγμα όσο και το δίκαιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης, προεχόντως διότι συνιστά ανεπίτρεπτο περιορισμό της επιχειρηματικής δραστηριότητας και της απόλαυσης των συναφών περιουσιακών δικαιωμάτων του Παραχωρησιούχου. Ο εν λόγω περιορισμός είναι ανεπίτρεπτος, διότι δεν δικαιολογείται από κάποιο θεμιτό λόγο γενικού συμφέροντος που εξυπηρετείται με σεβασμό της αρχής της ίσης μεταχείρισης.

Κυρίες και κύριοι,

Πιστεύω πως μία τέτοια «εκτροπή» από την κείμενη ευρωπαϊκή και εγχώρια νομοθεσία, αλλά και από κάθε αρχή σεβασμού στις ιδιωτικές επενδύσεις, θα έχει ανυπολόγιστες συνέπειες όχι μόνο στην αξιοπιστία της χώρας, αλλά και στις όποιες προοπτικές ανάπτυξης.

Πρέπει κάποια στιγμή η Ελλάδα να γίνει κανονική χώρα, η επιστροφή στην κανονικότητα που ξέραμε δεν αρκεί.

Μία χώρα που υπάρχει κράτος δικαίου, που η προάσπιση του δημοσίου συμφέροντος είναι καθήκον όχι πρόφαση και που η πολιτεία σέβεται και τιμά τις δεσμεύσεις που ανέλαβε, είτε έναντι των πολιτών είτε έναντι των επενδυτών.

Προχωράω στην άλλη μεγάλη πληγή της χώρας, τη διαχείριση απορριμμάτων.

Παρά τα δεκάδες εκατομμύρια με τα οποία επιβαρύνονται κάθε χρόνο οι Έλληνες πολίτες λόγω των προστίμων που μας επιβάλει η Ευρώπη ως αποτέλεσμα της διατήρησης παράνομων χωματερών, παρά τις φοβερές επιπτώσεις όχι μόνο στο περιβάλλον αλλά και στο ίδιο το τουριστικό προϊόν της χώρας – με χαρακτηριστικότερο παράδειγμα την Κέρκυρα που μια μέρα θα γίνει πρωτοσέλιδο στα ξένα Μέσα – η πρόοδος στη διαχείριση απορριμμάτων έχει σταματήσει εδώ και χρόνια.

Τα ΣΔΙΤ απορριμμάτων, ένα από τα πιο επιτυχημένα παραδείγματα σύμπραξης Δημοσίου και Ιδιωτικού τομέα, προχωρούν με ρυθμούς χελώνας.

Η ΗΛΕΚΤΩΡ, πάντα στην πρωτοπορία, κατασκεύασε και λειτουργεί μέχρι σήμερα το 1ο ΣΔΙΤ Διαχείρισης Απορριμμάτων στην Ελλάδα, το Ολοκληρωμένο Σύστημα Διαχείρισης Απορριμμάτων στην Περιφέρεια Δυτικής Μακεδονίας.

Η πρώτη μονάδα διαχείρισης απορριμμάτων υλοποιήθηκε μέσα σε διάστημα 2 ετών από την υπογραφή της σύμβασης (2015-2017) με την υποστήριξη της ευρωπαϊκής χρηματοδότησης ύψους 26 εκατ. ευρώ. Το έργο είχε ξεκινήσει δοκιμαστικά από τον Φεβρουάριο του 2017 και πλέον είναι σε πλήρη λειτουργία με τη διαχείριση 120.000 τόνων απορριμμάτων ετησίως από τους 12 δήμους της Περιφέρειας Δυτικής Μακεδονίας, ενώ μέσα από τις εγκαταστάσεις μηχανικού διαχωρισμού ανακτώνται 8 ρεύματα ανακυκλώσιμων υλικών.

Στη διαφάνεια πίσω μου βλέπετε το μεγαλύτερο εργοστάσιο Μηχανικής Βιολογικής Επεξεργασίας Απορριμμάτων στην Ευρώπη.

Κι αυτό η ΗΛΕΚΤΩΡ το έφτιαξε. Όχι όμως στην Ελλάδα, αλλά στη Βουλγαρία.

Στην Ελλάδα προτιμούμε τις διάσπαρτες σε όλη τη χώρα παράνομες χωματερές από μία τέτοια εικόνα, αλλά κατά τα άλλα προστατεύουμε το περιβάλλον.

Σε κάθε περίπτωση, η ΗΛΕΚΤΩΡ θα συνεχίζει να χτίζει εμπειρία που καμία άλλη εταιρεία στην Ελλάδα δεν διαθέτει, να επεκτείνεται σε τομείς όπως η ενεργειακή αξιοποίηση του βιοαερίου από χωματερές, και όταν η Ελλάδα αποφασίσει να θέσει σε εφαρμογή ένα ολοκληρωμένο εθνικό σύστημα διαχείρισης απορριμμάτων, η ΗΛΕΚΤΩΡ θα είναι σε πλεονεκτική θέση να διεκδικήσει, να υλοποιήσει και να λειτουργήσει αυτά τα έργα.

Καλύτερες και πιο ορατές προοπτικές καταγράφονται στον Κλάδο των Ανανεώσιμων Πηγών Ενέργειας.

Η υπό συγχώνευση με την ΕΛΛΑΚΤΩΡ θυγατρική μας, ΕΛ.ΤΕΧ. ΑΝΕΜΟΣ, αναπτύσσεται με εντυπωσιακούς ρυθμούς, αντικατοπτρίζοντας το επενδυτικό πλάνο που βρίσκεται υπό εξέλιξη.

Τα ευνοϊκά ανεμολογικά δεδομένα και η συνεχής αύξηση της συνολικής εγκατεστημένης ισχύος – που σήμερα είναι 296MW -, οδήγησαν το 2018 σε αύξηση 21,1% στον ενοποιημένο κύκλο εργασιών που διαμορφώνεται στα 60,2 εκατ. ευρώ για το σύνολο του 2018, από 49,7 εκατ. ευρώ για την αντίστοιχη περίοδο 2017.

Πέντε νέα έργα συνολικής εγκατεστημένος ισχύος 195,6 MW βρίσκονται σήμερα υπό κατασκευή, με στόχο να έχουν όλα  τεθεί σε λειτουργία μέχρι το τέλος του 2019, δηλαδή σε λίγους μήνες.

Σε πλήρη εξέλιξη και σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα κινείται και η επένδυση για τη Β’ φάση ανάπτυξης του Εμπορικού Πάρκου Smart Park της REDS.

Πρόκειται για μία επένδυση ύψους 25 εκατ. ευρώ από τη REDS, επεκτείνοντας τα παρόντα 36.500 τ.μ. κτηρίων σε συνολικά 50.000 τ.μ. και διπλασιάζοντας τον αριθμό των καταστημάτων και των χώρων εστίασης.

Το χρονοδιάγραμμα προβλέπει την ολοκλήρωση της Β’ φάσης ανάπτυξης του Smart Park εντός του φθινοπώρου, ενώ αξίζει να σημειωθεί ότι ήδη το 80% της υπό ανάπτυξη επιφάνειας έχει μισθωθεί από μεγάλες αλυσίδες καταστημάτων εστίασης, ένδυσης- υπόδησης και ειδών οικιακής χρήσης.

Άλλωστε το Smart Park στην παρούσα του έκταση παρουσιάζει 100% πληρότητα, ενώ το 2018 ο συνολικός αριθμός των επισκεπτών του άγγιξε τα 5 εκατομμύρια.

Σχετικά με το Cambas Project, πρόσφατα η REDS υπέγραψε μνημόνιο συνεργασίας με το Δήμο Παλλήνης, μια σημαντική συνεργασία, εν όψει έκδοσης του Προεδρικού Διατάγματος έγκρισης της Πολεοδομικής Μελέτης της Π.Ο.Α.Π.Δ. (Περιοχή Οργανωμένης Ανάπτυξης Παραγωγικών Δραστηριοτήτων).

Ως προς τα μελλοντικά μας σχέδια τώρα, προχωρήσαμε σε μία μεγάλη εσωτερική άσκηση, πραγματικά πρωτόγνωρη για τα δεδομένα της ΕΛΛΑΚΤΩΡ μέχρι πέρυσι.

Μέσω μίας συντονισμένης και σαφώς οριοθετημένης διαδικασίας που επέβλεψε ο νέος Επιχειρησιακός Διευθυντής του Ομίλου, κ. Λουκάς Δημητρίου, διαμορφώθηκαν τα επιχειρηματικά πλάνα των βασικών δραστηριοτήτων, λαμβάνοντας υπόψη τις στρατηγικές κατευθύνσεις που έχει χαράξει ο Όμιλος και έχει εγκρίνει η Γενική Συνέλευση των Μετόχων.

Για την ΑΚΤΩΡ, η τάση συρρίκνωσης της κατασκευαστικής δραστηριότητας στην Ελλάδα, καθιστά μονόδρομο τη βελτίωση της οργανωτικής και επιχειρησιακής μας λειτουργίας εκτός συνόρων, προκειμένου να διεκδικήσουμε και να εκτελέσουμε κερδοφόρα έργα που δημοπρατούνται σε χώρες που έχουμε ήδη παρουσία.

Υπό αυτό το πρίσμα, η προσοχή μας εστιάζει σε τρεις τομείς:

1.            Στενή παρακολούθηση της Κατασκευής με έμφαση στη ρευστότητα, το κόστος και το ρίσκο. Έχουμε ήδη λάβει μία σειρά από μέτρα στις διεθνείς μας δραστηριότητες σε αυτό το πλαίσιο, ωστόσο εξακολουθούμε να είμαστε πολύ επιφυλακτικοί και να αναζητούμε διαρκώς νέους τρόπους διασφάλισης της κερδοφορίας και αποτελεσματικής διαχείρισης του κυκλικού χαρακτήρα της Κατασκευής.

2.            Διεκδίκηση έργων στα οποία έχουμε συγκριτικό πλεονέκτημα, όπως τα υψηλά τεχνικά, οι σήραγγες, οι μεγάλες γέφυρες, τα έργα μετρό και οι βιολογικοί καθαρισμοί, καθώς εκτός από μεγαλύτερες πιθανότητες αίσιας έκβασης στη διεκδίκηση, αυτά τα έργα μας προσφέρουν μεγαλύτερη ορατότητα ως προς την κερδοφόρα εκτέλεσή τους.

3.            Περαιτέρω διείσδυση σε χώρες όπου έχουμε εγκαθιδρύσει ισχυρή παρουσία, γνωρίζουμε καλύτερα το περιβάλλον, έχουμε εξοικειωθεί με τις ιδιαιτερότητες και ως εκ τούτου παρουσιάζουν μικρότερο ρίσκο.

Για την ΑΚΤΩΡ Παραχωρήσεις, σε σχέση με νέα έργα, η εταιρεία εστιάζει στην Εγνατία Οδό και τους τρεις κάθετους άξονές της, στην Υποθαλάσσια Ζεύξη της Σαλαμίνας και στο Βόρειο Οδικό Άξονα της Κρήτης, λαμβάνοντας θέση μάχης, όταν και όποτε αυτοί οι διαγωνισμοί προχωρήσουν.

Επιπλέον, παρακολουθεί στενά τις εξελίξεις σχετικά με την επέκταση υφιστάμενων συμβάσεων έργων παραχώρησης (Αττική Οδός, Μορέας και Ολυμπία Οδός), ενώ σημαντικές επενδυτικές ευκαιρίες ενδέχεται να εμφανιστούν στη δευτερεύουσα αγορά υφιστάμενων έργων παραχώρησης, για τις οποίες επίσης προετοιμαζόμαστε.

Για την ΗΛΕΚΤΩΡ, το επιχειρηματικό πλάνο προβλέπει τη διατήρηση και επέκταση των υπαρχόντων συμβολαίων της, καθώς και τη διεκδίκηση οποιωνδήποτε ευκαιριών προκύψουν για ΣΔΙΤ διαχείρισης απορριμμάτων στην Ελλάδα. Παράλληλα, εστιάζει στη διεύρυνση των τεχνικών της δεξιοτήτων προκειμένου να μπορεί να δραστηριοποιηθεί περαιτέρω αποδοτικά εκτός συνόρων στο μέλλον.

Για τις Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας, πέραν της συνεπούς υλοποίησης του υπάρχοντος επενδυτικού πλάνου και της αποτελεσματικής διαχείρισης του παρόντος χαρτοφυλακίου έργων, θα εκτιμηθούν οι δυνατότητες επέκτασης σε επιλεγμένες χώρες και η δραστηριοποίηση σε έργα EPC. 

Ανεξαρτήτως δραστηριότητας, ιδιαίτερη έμφαση θα δοθεί στην οργάνωση, τη βελτιστοποίηση της κοστολογικής βάσης και στην κεφαλαιακή διάρθρωση, ώστε να καταστούν όλες μας οι εταιρείες πιο ανταγωνιστικές.

Πέρα όμως από τις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα σε κάθε δραστηριότητα, κατά τους τελευταίους μήνες, υπό την καθοδήγηση του νέου Επιχειρησιακού Διευθυντή, κυρίου Λουκά Δημητρίου, έχουν υλοποιηθεί μία σειρά από σημαντικές ενέργειες εσωτερικής αναδιάρθρωσης σε επίπεδο Ομίλου, προκειμένου η δομή και οι λειτουργίες να καταστούν πιο αποδοτικές.

Πρώτα από όλα αναπροσδιορίσαμε την έννοια της holding, της μητρικής δηλαδή, περνώντας από το μοντέλο μίας καθαρά τυπικής νομικής οντότητας σε ένα ζωντανό πυρήνα που υποστηρίζει τις θυγατρικές, προσφέρει υπηρεσίες και καθοδήγηση, αξιοποιεί συνέργειες και προωθεί την ομιλική φιλοσοφία.

Οι θυγατρικές και τα υποκαταστήματα του εξωτερικού έπαψαν να αποτελούν αποκομμένες νησίδες και μετατράπηκαν σε δορυφόρους της μητρικής που επικοινωνούν, αλληλεπιδρούν και δρουν συντονισμένα και εναρμονισμένα με αυτή.

Η άσκηση που προανέφερα ως προς τον κεντρικό συντονισμό στη διαμόρφωση των επιχειρηματικών πλάνων αποτελεί απλά το αποκορύφωμα αυτής της προσέγγισης, αφού υιοθετώντας κοινά οικονομικά μοντέλα, ποσοτικοποιώντας βραχυπρόθεσμους και μεσο-μακροπρόθεσμους στόχους και ευθυγραμμίζοντας τις στρατηγικές προτεραιότητες με αυτές του Ομίλου, έσπασε το απόστημα των σιλό που είχαν δημιουργηθεί μεταξύ των θυγατρικών και δημιουργήθηκε χώρος για περισσότερη συνεργασία, διαφάνεια και λογοδοσία, αλλά και κατανόηση των αναγκών και των περιορισμών.

Τέλος, τέθηκε σε εφαρμογή ένα πλάνο ενίσχυσης της επιχειρησιακής απόδοσης μέσω μίας δια-ομιλικής εργασίας καθορισμού αρμοδιοτήτων, συστηματικοποίησης των διαδικασίων κι ομογενοποίησης των πολιτικών, με απώτερους στόχους την ενδυνάμωση του ελέγχου, τον περιορισμό του ρίσκου, αλλά και την καλύτερη διακυβέρνηση του Ομίλου. 

Κανένα όμως σύστημα, όσο τέλεια σχεδιασμένο κι αν είναι, δεν λειτουργεί εν κενώ και χωρίς τους ανθρώπους που καλούνται να εργαστούν μέσα σε αυτό.

Η ΕΛΛΑΚΤΩΡ, ως Όμιλος που απασχολεί 13.000 άμεσα εργαζόμενους και συνεργάτες σε 30 χώρες, απέκτησε φέτος για πρώτη φορά στην ιστορία της Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Όχι Τμήμα Προσωπικού, όχι υπηρεσίες διαχείρισης μισθοδοσίας, αλλά Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού.

Από τον Ιανουάριο του 2019, ο νέος Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου, κύριος Αντώνης Παπαχρήστου, ξεκίνησε να επισκέπτεται τα γραφεία και τα εργοτάξια σε Ελλάδα και εξωτερικό και να συνεργάζεται με τους εργαζομένους και τη Διοίκηση, προκειμένου να συντάξει ένα στρατηγικό πλάνο με δράσεις, χρονοδιαγράμματα και δείκτες μέτρησης της αποτελεσματικότητας.

Πρώτη δράση ήταν να συγκεντρωθούν και να επικαιροποιηθούν με ενιαίο τρόπο όλα τα οργανογράμματα των εταιρειών, που μέχρι τότε διαφοροποιούνταν ανά δραστηριότητα, ή ανά χώρα ή ανά θυγατρική.

Επόμενο βήμα ήταν η αποτελεσματική καταγραφή των εργαζομένων, των ειδικοτήτων, των αμοιβών και των παροχών, προκειμένου να υπάρχει ξεκάθαρη εικόνα, αλλά και να μπορούν να χαραχθούν πολιτικές που ανταποκρίνονται πραγματικά στον πληθυσμό και τα χαρακτηριστικά του Οργανισμού.

Μέσα σε έξι μήνες, επικαιροποιήθηκαν οι περιγραφές του εργασιακού αντικειμένου, των ευθυνών και των αρμοδιοτήτων για τους 270 διακριτούς ρόλους που υπάρχουν στις Εταιρείες του Ομίλου, συμφωνήθηκαν οι δομές για τις Διευθύνσεις που παρέχουν υπηρεσίες σε όλες τις εταιρείες (Οικονομικό, Νομικό, Πληροφορική, Διοικητικές Υπηρεσίες, Ανθρώπινο Δυναμικό) κι ανανεωθήκαν 60 πολιτικές και διαδικασίες.

Στοχεύοντας στην καλύτερη διαχείριση, τον έλεγχο του κόστους αλλά και την δίκαιη εσωτερικά και ανταγωνιστική με την αγορά εργασίας ανταμοιβή των εργαζομένων μας συνεργαστήκαμε με διεθνούς φήμης εταιρεία συμβούλων για να κάνουμε τα εξής:

–              Αξιολόγηση όλων των διακριτών ρόλων του Ομίλου

–              Να δημιουργήσουμε ένα σύστημα μισθολογικών επιπέδων

–              Να προτείνουμε μια Στρατηγική Αμοιβών και παροχών

Έχοντας αυτά τα εργαλεία, μπορούμε να συγκρίνουμε με τις υπάρχουσες αμοιβές και να προβούμε στις αναγκαίες ενέργειες σύγκλισης.

Εξετάσαμε ενδελεχώς όλες τις παροχές, αυτοματοποιήσαμε τις διαδικασίες τους και πιστεύουμε ότι χρησιμοποιώντας την αγοραστική δύναμη του Ομίλου θα μπορέσουμε να πετύχουμε 5% μείωση κόστους, με καλύτερες υπηρεσίες προς τους χρήστες.

Θέλουμε επίσης να επεκτείνουμε κάποιες παροχές, όπως την Ομαδική Ασφάλιση όπου διαπραγματευόμαστε με το ίδιο κόστος να πετύχουμε να καλύψουμε όλους τους εργαζόμενους στην Ελλάδα, δηλαδή να μεταβούμε από ένα πρόγραμμα παροχών για 1.000 ανθρώπους σε ένα πλαίσιο που θα καλύπτει 5.000 εργαζομένους.

Μέσα στο 2019 θα έχει ολοκληρωθεί το πλάνο με τις δράσεις που θα θέσουν τις βάσεις για ένα σύγχρονο τρόπο Διοίκησης του ανθρωπίνου δυναμικού, έτσι ώστε το 2020 να υλοποιήσουμε νέες διαδικασίες όπως η στοχοθέτηση, η αξιολόγηση απόδοσης και η διαδικασία διαδοχής.

Επιπλέον, θα διερευνήσουμε τις ανάγκες εκπαίδευσης του προσωπικού με ειδικά διαμορφωνόμενο ημερολόγιο μέσω διαδικτύου, ώστε να επεξεργαστούμε τα ευρήματα και να καταρτίσουμε το πλάνο εκπαίδευσης.

Παράλληλα με την ανάδειξη κι ανάπτυξη των ανθρώπων μας, εστιάσαμε και στον εκσυγχρονισμό των συστημάτων πληροφορικής μας, όχι με την στενή έννοια της επένδυσης σε νέα μηχανήματα ή πιο εξελιγμένα software, αλλά τοποθετώντας την πληροφορική στο σημείο που βρίσκεται πλέον στον κόσμο γύρω μας, στο επίκεντρο.

Αξίζει να σημειωθεί πως η Ελληνική Τεχνοδομική ήδη από τις αρχές της δεκαετίας του 90’ ήταν μία από τις πρώτες εταιρείες στην Ελλάδα που εισήγαγαν στις δραστηριότητές τους το λογισμικό SAP. Παρά ωστόσο τη δέσμευση όλων των εταίρων κατά τη συγχώνευση με την ΑΚΤΩΡ το 1999 ότι το SAP θα είναι το βασικό πληροφοριακό σύστημα του Ομίλου, αυτό καταστρατηγήθηκε με αποτέλεσμα το ERP μέχρι το 2018 να παραμένει στα ίδια επίπεδα.

Σήμερα, με την έλευση του νέου Διευθυντή Πληροφορικής Ομίλου, κυρίου Βαγγέλη Πελεκάνου, από τις αρχές του 2019, ξεκίνησε μία πολύ μεγάλη εργασία που έχει ως τελικό προορισμό τη μετάβαση του Ομίλου ΕΛΛΑΚΤΩΡ στη ψηφιακή εποχή.

Σχεδιάστηκαν με προσοχή πολιτικές για τη διακυβέρνηση των συστημάτων πληροφορικής εντός του ομίλου, με έμφαση στην ασφάλεια, την προστασία της ομαλής λειτουργίας σε έκτακτες περιπτώσεις, αλλά και στην αποτελεσματική και αποδοτικότερη διαχείριση των συστημάτων και των παγίων που διαθέτουμε.

Σε επίπεδο εφαρμογών, προχώρησε η υλοποίηση ενός συστήματος ελέγχου και διαχείρισης, με στόχο να υποστηρίξει την επιχειρησιακή λειτουργία στην καλύτερη παρακολούθηση των υπό εξέλιξη έργων τόσο σε τεχνικό όσο και σε οικονομικό επίπεδο, προκειμένου να διευκολύνεται και να επιταχύνεται και η ενοποίηση των πληροφοριών που λαμβάνει ο Όμιλος.

Ιδιαίτερη μέριμνα δόθηκε φυσικά στο κομμάτι της ασφάλειας όχι μόνο για την προστασία ενάντια σε απειλές και επιθέσεις, αλλά και για τη διαχείριση των συνεπειών ενδεχόμενων τέτοιων γεγονότων, ώστε να διασφαλιστεί η συνέχεια της επιχειρησιακής λειτουργίας και να μη χαθούν πολύτιμα και κρίσιμα δεδομένα.

Ταυτόχρονα αναλήφθηκαν πρωτοβουλίες για τον περιορισμό του κόστους, επανεξετάζοντας συνολικά όλες τις συμβάσεις που σχετίζονται με την πληροφορική, επιτυγχάνοντας εξοικονόμηση που κυμαίνεται από 6% έως και 58% σε κάποιες περιπτώσεις.

Επόμενα βήματα είναι η αναγνώριση εντός του Ομίλου περιοχών που μπορεί να βελτιωθεί ή να αλλάξει ριζικά ο τρόπος που λειτουργούν με τη βοήθεια της πληροφορικής, με σταδιακή επέκταση της ενσωμάτωσης της πληροφορικής σε όσο το δυνατόν μεγαλύτερο αριθμό τομέων και διαδικασιών, προκειμένου ο Όμιλος να συμβαδίσει εγκαίρως με τη μετάβαση στη ψηφιακή εποχή.

Άφησα για το τέλος τον τομέα που διαχρονικά στον Όμιλο της ΕΛΛΑΚΤΩΡ υστερούσε ή για να είμαι ακριβής, απουσίαζε παντελώς, την Εταιρική Επικοινωνία.

Παραδοσιακά ως ελληνική εταιρεία υποδομών αλλά και συγκεκριμένα ως ΕΛΛΑΚΤΩΡ, επιλέγαμε τις δύο τελευταίες δεκαετίες την εσωστρέφεια ή στην καλύτερη περίπτωση τη μεμονωμένη και μονόδρομη επικοινωνία.

Κρίναμε λανθασμένα πως ο έξω κόσμος πρέπει να μαθαίνει για εμάς μόνο όταν εγκαινιάζαμε ένα δρόμο και πως η επικοινωνία αρχίζει και τελειώνει στην αποστολή δελτίων τύπου.

Με τα χρόνια, απότοκο κι αυτό των αυτονομιστικών τάσεων που επικράτησαν στις βασικές θυγατρικές, κάθε δραστηριότητα χειριζόταν κατά το δοκούν την επικοινωνία της, τις σχέσεις της με τα Μ.Μ.Ε., τη συμμετοχή στο δημόσιο διάλογο, τη διαφημιστική της παρουσία, την ιστοσελίδα της, τα εταιρικά έντυπά της.

Ως αποτέλεσμα, μέσα σε 20 χρόνια κατορθώσαμε να οικοδομήσουμε μία επικοινωνιακή Βαβέλ, όπου κάθε δραστηριότητα μιλούσε άλλη γλώσσα, στέλναμε αντιφατικά μηνύματα σε μετόχους, δημοσιογράφους, κοινή γνώμη και στην πραγματικότητα επιδιδόμασταν σε μονολόγους στους οποίους δεν έδινε κανείς σημασία. 

Από τον Σεπτέμβριο όμως του 2018, ο Όμιλος ΕΛΛΑΚΤΩΡ απέκτησε ως αναπόσπαστο κομμάτι του C-level, Διεύθυνση Εταιρικής Επικοινωνίας, απέκτησε δηλαδή μία και μόνο φωνή που τον εκπροσωπεί σε όλες του τις δραστηριότητες και σε όλες τις χώρες δραστηριοποίησής του.

Η Διεύθυνση Εταιρικής Επικοινωνίας του Ομίλου, δεν περιορίζεται μόνο στη διαχείριση των ΜΜΕ και στις υπηρεσίες Γραφείου Τύπου, αλλά έχει υπό την εποπτεία της το σύνολο της επικοινωνίας, είτε πρόκειται για εσωτερική επικοινωνία με τους εργαζομένους, είτε για οικονομική επικοινωνία με τους επενδυτές, είτε πρόκειται για επικοινωνία που σχετίζεται με θέματα βιώσιμης ανάπτυξης.

Μέσα σε μόλις 10 μήνες, η Διεύθυνση Εταιρικής Επικοινωνίας Ομίλου, υπό την ευθύνη της κυρίας Μαίρης Ανδρεάδη, προχώρησε σε πλήρη ανασχεδιασμό και ενοποίηση της εταιρικής ταυτότητας του Ομίλου, συγκέντρωσε, συστηματοποίησε και διαχειρίζεται το σύνολο της δαπάνης επικοινωνίας του Ομίλου ΕΛΛΑΚΤΩΡ στοχεύοντας στη μεγιστοποίηση της κάλυψης με ταυτόχρονο εξορθολογισμό κόστους και πόρων, ενώ ευθυγράμμισε την επικοινωνιακή μας πολιτική προς όλα τα ενδιαφερόμενα κοινά, εσωτερικά κι εξωτερικά.

Επιπλέον, σήμερα μετά από τουλάχιστον μία δεκαετία, ο όμιλος ΕΛΛΑΚΤΩΡ αποκτά νέα ομιλική ιστοσελίδα, η οποία συγκεντρώνει σε πρώτη φάση το σύνολο των βασικών δραστηριοτήτων του, ενώ μέχρι το τέλος του έτους θα αντιπροσωπεύει το σύνολο των θυγατρικών, αποτελώντας μία και μόνο πύλη εισόδου για το σύνολο του Ομίλου, ανεξαρτήτως δραστηριότητας ή χώρας δραστηριοποίησης.

Για να αντιληφθείτε καλύτερα το μέγεθος του έργου, σημειώνω πως μέχρι τώρα ο Όμιλος συντηρούσε περισσότερες από 25 διαφορετικές ιστοσελίδες, με διαφορετική δομή, μορφή, περιεχόμενο, γλώσσες κλπ.

Με τη νέα ιστοσελίδα του Ομίλου, οποιοσδήποτε ενδιαφέρεται να πληροφορηθεί και να επικοινωνήσει με την ΕΛΛΑΚΤΩΡ βρίσκει σε μία μόνο διαδικτυακή πύλη το σύνολο των πληροφοριών, είτε πρόκειται για οικονομικά στοιχεία, είτε για ενημέρωση επενδυτών, είτε για Δελτία Τύπου, είτε για την Εταιρική Διακυβέρνηση, είτε για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη, είτε για τη στρατηγική μας, είτε για την εμπειρία και τα έργα μας.

Επιπλέον, αρχής γενομένης από σήμερα, ο Όμιλος ΕΛΛΑΚΤΩΡ αποκτά ένα νέο σύγχρονο εσωτερικό δίκτυο επικοινωνίας (intranet) για το σύνολο των εργαζομένων αντί του μέχρι πρότινος συστήματος που απευθυνόταν αποκλειστικά στους εργαζομένους των κεντρικών και στο μικρό πληθυσμό του προσωπικού στην Ελλάδα που εκτελούσε δουλειά γραφείου κι άρα διέθετε συνεχώς πρόσβαση σε υπολογιστή.

Η Διεύθυνση Εταιρικής Επικοινωνίας – στο πλαίσιο της ενίσχυσης της ομιλικής κουλτούρας και προκειμένου όλοι οι εργαζόμενοι του Ομίλου να γνωρίζουν σε πραγματικό χρόνο τις εξελίξεις γύρω από την ΕΛΛΑΚΤΩΡ, ανεξαρτήτως δραστηριότητας ή χώρας που βρίσκονται – σχεδίασε και υλοποίησε ένα εσωτερικό δίκτυο επικοινωνίας προσβάσιμο τόσο από υπολογιστές όσο και από κινητές συσκευές, ώστε όλοι, είτε βρίσκονται στο γραφείο, είτε στο εργοτάξιο, είτε στην Ελλάδα, είτε στην Αυστραλία να έχουν ανά πάσα στιγμή πληροφόρηση για τα τεκταινόμενα στον Όμιλο.

Ανέφερα επίτηδες αυτά τα δύο παραδείγματα από το σύνολο της δουλειάς που έχει κάνει η Διεύθυνση Εταιρικής Επικοινωνίας και για έναν άλλο λόγο.

Το νέο ομιλικό website και το νέο ομιλικό intranet είναι δημιουργήματα της αποτελεσματικής συνεργασίας που υπάρχει στο επίπεδο του C-level πλέον στον Όμιλο της ΕΛΛΑΚΤΩΡ, όχι μόνο κάθετα αλλά κυρίως οριζόντια.

Το www.ellaktor.com αποτελεί επίτευγμα της άψογης συνεργασίας της Διεύθυνσης Εταιρικής Επικοινωνίας με τη Διεύθυνση Πληροφορικής, ενώ το νέο intranet έγινε εφικτό χάρη στη συντονισμένη προσπάθεια των Διευθύνσεων: Εταιρικής Επικοινωνίας, Πληροφορικής, Ανθρώπινου Δυναμικού και της Διεύθυνσης Διοικητικών Υπηρεσιών.

Άνθρωποι που ήρθαν στην ΕΛΛΑΚΤΩΡ πριν λίγους μόλις μήνες δούλεψαν μερόνυχτα με ανθρώπους που εργάζονται στον Όμιλο δεκαετίες και έφτιαξαν κάτι όχι απλά χρηστικό ή όμορφο, αλλά κάτι που αντανακλά αυτό που η ΕΛΛΑΚΤΩΡ γίνεται ίσως για πρώτη φορά στα 20 της χρόνια με όλη τη σημασία της λέξεως..

…. Όμιλος.  

Κι αυτό είναι μόνο η αρχή.

Σας ευχαριστώ.»